Kế hoạch sản xuất khớp với thực tế xưởng

Nhà máy nào cũng có hai bản kế hoạch sản xuất. Một bản nằm trong hệ thống, và một bản nằm trong đầu quản đốc, được anh ấy chỉnh hai lần mỗi ngày khi vật tư không về kịp và máy hỏng. Khoảng cách giữa hai bản kế hoạch ấy mới là thước đo thật xem một hệ thống quản lý sản xuất có hoạt động hay không.

Khoảng cách ấy thường mở ra vì một lý do rất tầm thường: kế hoạch của hệ thống giả định năng lực là vô hạn, hoặc giả định vật tư về đúng ngày đã hứa, hoặc định mức nguyên vật liệu mà nó dựa vào đã không khớp với thứ xưởng thực sự tiêu hao suốt hai năm qua. Logic hoạch định không sai; nó chỉ đang được nạp cho một thứ sai.

iGlobal triển khai sản xuất theo hướng đi từ xưởng ngược trở lên. Chúng tôi xác nhận thực tế tiêu hao bao nhiêu, mỗi công đoạn thực sự mất bao lâu và nút thắt thật nằm ở đâu, rồi mới cấu hình hoạch định dựa trên đó. Một kế hoạch dựng trên thực tế đo được thì được tuân theo; một kế hoạch dựng trên định mức không ai rà lại sẽ bị gạt bỏ trước giờ ăn trưa.

Vì sao kế hoạch và thực tế xưởng tách nhau

Nguyên nhân gốc phổ biến nhất là định mức nguyên vật liệu đã trôi dạt. Kỹ thuật đổi một chi tiết, xưởng thay vật tư khi loại ưu tiên hết hàng, tỉ lệ hao hụt được đặt một cách lạc quan từ nhiều năm trước. Mỗi sai lệch đều nhỏ và hợp lý. Cộng lại, chúng khiến việc tính nhu cầu vật tư đặt sai số lượng, và người lập kế hoạch học cách cộng thêm một khoản dự phòng theo cảm tính, điều này che giấu vấn đề vĩnh viễn.

Thứ hai là hoạch định mà bỏ qua năng lực. Một lịch sản xuất giả định mọi công đoạn luôn sẵn sàng sẽ cho ra những ngày giao trông ổn trên giấy và bất khả thi trong nhà xưởng. Kinh doanh đem những ngày ấy báo cho khách, rồi nhà máy dành phần còn lại của tháng để đi giải thích.

Thứ ba là giá thành được biết quá muộn. Nếu chi phí thực tế của một lệnh sản xuất mới được ghép lại vài tuần sau khi kết thúc, các quyết định về giá đang dựa trên giá thành định mức có thể đã cũ hàng tháng trời. Trong một thị trường mà giá vật tư biến động, đó không phải sự bất tiện về báo cáo; đó là một lỗ rò lợi nhuận.

• Định mức nguyên vật liệu không còn khớp với thực tế xưởng tiêu hao
• Ngày giao đã hứa mà nhà máy không thể đáp ứng
• Thiếu vật tư phát hiện ra đúng sáng hôm bắt đầu lệnh
• Giá thành thực tế biết được hàng tuần sau khi lệnh đã xong

Phân hệ sản xuất phủ những gì

Chúng tôi triển khai thế nào

1. 1

   Khảo sát xưởng và kiểm chứng dữ liệu 2 đến 4 tuần

   Chúng tôi đối chiếu định mức nguyên vật liệu với thực tế tiêu hao và bấm giờ một số công đoạn mẫu. Bước này thường là lúc khách hàng phát hiện định mức của mình đã trôi dạt, và riêng điều đó đã đáng với thời gian bỏ ra.

2. 2

   Cấu hình và chạy thử một chuyền 4 đến 8 tuần

   Một nhóm sản phẩm được cấu hình xuyên suốt và chạy song song với cách làm hiện tại, để vấn đề lộ ra trên một chuyền thay vì trên cả nhà máy.

3. 3

   Triển khai ra toàn xưởng 4 đến 8 tuần

   Các nhóm sản phẩm còn lại, màn hình hoặc máy tính bảng tại tổ máy, quét mã vạch khi xuất vật tư, và đào tạo công nhân theo các buổi ngắn ngay tại chuyền thay vì trong phòng họp.

4. 4

   Bàn giao phần giá thành và hoạch định 2 đến 4 tuần

   Phân tích chênh lệch được rà soát cùng bộ phận tài chính, các tham số hoạch định được tinh chỉnh sau khi nhu cầu thật đã chạy qua hệ thống, và người lập kế hoạch tiếp quản lịch sản xuất.

Dành cho ai

• Nhà sản xuất rời rạc có cụm lắp ráp nhiều cấp
• Nhà máy dùng đơn vị gia công cho một phần công đoạn
• Nhà sản xuất hiện chưa nói được giá thành thực tế từng lệnh
• Nhà máy đang hứa ngày giao mà xưởng không đáp ứng nổi

Vì sao chọn iGlobal

So sánh ba cách làm

Hai cột ở giữa mô tả những cách làm thật sự phù hợp với một số doanh nghiệp. Chỗ nào họ hơn thì họ hơn thật, và chúng tôi đã cố viết đúng như vậy.

Sau khi chạy thật thì thay đổi điều gì

Thay đổi đầu tiên là người lập kế hoạch thôi làm việc trên một bảng tính riêng. Khi lịch trong hệ thống tôn trọng năng lực thật và khả năng cung ứng vật tư thật, nó trở thành phiên bản mà mọi người cùng làm theo, và cuộc họp sản xuất hằng ngày ngắn lại đáng kể.

Thay đổi thứ hai là tình trạng thiếu vật tư lộ ra sớm hơn. Nhu cầu vật tư được tính theo một lịch mà nhà máy thực sự chạy được, nên một chi tiết thiếu hiện ra ở thời điểm mua hàng chứ không phải vào sáng hôm lệnh lẽ ra phải bắt đầu. Chi phí xử lý gấp giảm xuống đơn giản vì còn ít việc phải chạy gấp.

Thay đổi thứ ba đến cùng tháng khoá sổ đầu tiên và thường gây khó chịu. Giá thành thực tế từng lệnh, kèm chênh lệch so với định mức, thường cho thấy một hai dòng sản phẩm mỏng hơn người ta vẫn tưởng. Đó là tin không vui và lại là kết quả giá trị nhất mà dự án mang lại.

• Một lịch sản xuất duy nhất mà mọi người thật sự làm theo
• Thiếu vật tư lộ ra lúc mua hàng, không phải lúc vào lệnh
• Ngày giao nhà máy đáp ứng được, báo cho khách một cách tự tin
• Giá thành thực tế và chênh lệch từng lệnh có ngay khi lệnh đóng

Câu hỏi thường gặp

Giải pháp liên quan